經(jīng)過(guò)20多年的高速發(fā)展，民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)完成了“量的積累階段”，進(jìn)入以企業(yè)全面轉型和提升為核心任務(wù)的“質(zhì)的提高階段”。在國際國內市場(chǎng)進(jìn)一步開(kāi) 放、國際產(chǎn)業(yè)資本迅速向國內轉移的歷史背景下，民營(yíng)企業(yè)必須找準新的歷史方位，迅速進(jìn)行社會(huì )責任、企業(yè)家理性文化、產(chǎn)業(yè)結構、產(chǎn)品結構、企業(yè)價(jià)值觀(guān)和企業(yè)組織結構的治理整合，提高核心競爭力，在產(chǎn)業(yè)競爭制高點(diǎn)上拓寬新的視野。

  然而中國改革開(kāi)放僅20多年，民營(yíng)企業(yè)發(fā)展成規模型企業(yè)也不過(guò)十多年，整個(gè)溫州民營(yíng)經(jīng)濟尚未形成穩定成熟的運作模式，一切都還在一探索之中。外企先進(jìn)的管理方式對于民營(yíng)企業(yè)還顯得那么的陌生。西方企業(yè)家經(jīng)過(guò)了長(cháng)達幾百年的市場(chǎng)經(jīng)濟磨練，早已穩定成熟，而溫州民企只不過(guò)走過(guò)了20年的道 路。“民營(yíng)企業(yè)的全球化修煉”，意味著(zhù)民營(yíng)企業(yè)在未來(lái)的發(fā)展歷程中，將經(jīng)歷痛苦轉型的整合治理.

  民營(yíng)企業(yè)如何盡快完成這一治理整合和提升？中慧民企治理咨詢(xún)專(zhuān)家團首席專(zhuān)家曾水良提出：民營(yíng)企業(yè)必須通過(guò)體制和機制創(chuàng )新，盡快完成從 勞動(dòng)密集型向資金技術(shù)密集型的產(chǎn)業(yè)轉型，從封閉走向開(kāi)放的現代企業(yè)股權結構轉型，從傳統家族管理向現代企業(yè)管理轉型，并切實(shí)提升企業(yè)管理者素質(zhì)、企業(yè)核心競爭力、企業(yè)的管理水平、企業(yè)綜合效益和社會(huì )影響力，將企業(yè)“做大做強做久”，才能真正實(shí)現民營(yíng)企業(yè)的可持續發(fā)展和基業(yè)常青。

  轉型期企業(yè)家社會(huì )責任的治理：民營(yíng)企業(yè)的高速發(fā)展受益于國家政策的改革開(kāi)放，而民營(yíng)經(jīng)濟毋庸置疑將會(huì )成為二十一世紀中國經(jīng)濟發(fā)展的主導力量。在促進(jìn)勞動(dòng)力就業(yè)、提高居民生活水平、增強國家經(jīng)濟競爭力等方面，民企將繼續發(fā)揮重要的作用。與外資企業(yè)相 比，民營(yíng)企業(yè)雖然有種種的缺陷和先天不足，但卻有著(zhù)一種外資企業(yè)永遠不可能具備的東西——對祖國的一份最真誠的感情和對民族的一份最執著(zhù)的忠誠。這一點(diǎn)， 無(wú)論管理得多么優(yōu) 秀的外資企業(yè)都是不具備的。

  社會(huì )責任感是企業(yè)決策者對企業(yè)性質(zhì)、目標、經(jīng)營(yíng)方式的取向所做出的選擇，并為員工所接受的共同觀(guān)念。筆者認為，民營(yíng)企業(yè)價(jià)值觀(guān)的修 煉，正如前面所提到的那位老總坦言：我致力于企業(yè)的可持續發(fā)展和基業(yè)長(cháng)青，不再僅僅為滿(mǎn)足自身的需要，而更多地體現對企業(yè)員工和社會(huì )群體的責任，提高產(chǎn)業(yè)化發(fā)展水平，為國家謀求利益。優(yōu) 秀的現代民企都十分注重企業(yè)文化建設、企業(yè)道德建設、企業(yè)形象建設淺顯而言就是企業(yè)的價(jià)值觀(guān)取向。民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到較高階段 后，樹(shù)立為社會(huì )作貢獻、為國家謀利益的企業(yè)價(jià)值觀(guān)，將煥發(fā)巨大的生命力。相反，當企業(yè)行為損害國家利益，偷逃稅款、觸犯律法，必將受到應有的懲罰。目前，構建社會(huì )主義和諧社會(huì )的發(fā)展觀(guān)，對民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展提出新的要求。做到保護環(huán)境，堅持可持續發(fā)展；文明經(jīng)商，以誠信立足社會(huì )；以人為本，勞動(dòng)關(guān)系協(xié)調和諧； 回報社會(huì )，增強社會(huì )責任感。積極的企業(yè)價(jià)值觀(guān)對鑄造企業(yè)之魂、凝員工之心，使員工有一個(gè)共同的價(jià)值取向和行為準則，激勵每一位員工為實(shí)現企業(yè)目標而努力。只有這樣，民營(yíng)企業(yè)才能真正壯大、變強，才能在未來(lái)的國際競爭中立于不敗之地。

  轉型期企業(yè)家理性文化的治理：大部份民營(yíng)企業(yè)實(shí)際上是老板家庭的擴大，企業(yè)的管理模式和企業(yè)文化往往就是老板個(gè)人愛(ài)好、個(gè)人志趣、個(gè)人行為方式、甚至個(gè)人生活習慣的擴大，是老板家族傳統文化的擴大，完全依附老板個(gè)人而存在，不是真正意義上的“企 業(yè)”。因此從高效靈活然而稍帶私密的運作文化，轉型為透明化運作，民企老板應理智地思考如何實(shí)現全透明運作，盡量減少外界對企業(yè)的不了解；其本質(zhì)內涵是讓外界了解企業(yè)得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的精神文化、產(chǎn)品文化、服務(wù)文化人文哲學(xué)價(jià)值觀(guān)。構建以“德報人類(lèi)、力創(chuàng )未來(lái)”為核心，包括價(jià)值觀(guān)、人 才觀(guān)、經(jīng)營(yíng)觀(guān)等在內的龐大的理念體系，豐富提升了企業(yè)文化內涵，充分體現了“致富思源、富而思進(jìn)”的思想。政府搭建平臺，進(jìn)行政府體制改革，加快對外開(kāi)放的步伐，創(chuàng )造吸引更優(yōu) 秀的人才進(jìn)入民營(yíng)企業(yè)的體制環(huán)境。民企老板缺乏的是哲學(xué)家的頭腦、企業(yè)家的襟懷和政治家的眼光。說(shuō)得更明白是一種文化素養、一種理性 思維、一種人文精神、一種基本的道德感，是一種深層次的哲學(xué)。哲學(xué)思想才是民企轉型治理整合的關(guān)鍵障礙。

  轉型期企業(yè)管理結構的治理：大部份民營(yíng)企業(yè)老板都有這么一種潛意識：“企業(yè)之所以管理不善，最根本的原因就在于手下這幫人太無(wú)能，而自己的很多思想和做法都是對的，只要請一個(gè)高人來(lái)管理，就可以使自己的很多想法落到實(shí)處。”但事實(shí)上，真正的高人請來(lái)之后，首先要對付的并不是中下層管理人員和員工，而是老板本人，正是老板的管理觀(guān)念造成了目前的混亂，不消除老板的種種錯誤做法，公司就無(wú)法走上正軌。所以，首先要調教的就是老板本人的管理 思想和行為。而這往往是老板所最最接受不了的。所以，在民營(yíng)企業(yè)中，大部分老板與職業(yè)經(jīng)理人的合作最終都是以失敗而告終。從家族管理結構、準家族管理結構轉型到職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng )業(yè)團隊和諧相處，管理由單純個(gè)人的經(jīng)驗化的管理轉向規范的科學(xué)的現代化管理，制度由家族治理轉向現代企業(yè)制度。準家族管理結構指的是 雖不以血緣，但以學(xué)歷來(lái)源、地域來(lái)源等決定企業(yè)內部的管理結構方式。民營(yíng)企業(yè)惟有跨出創(chuàng )業(yè)團隊的小圈子，企業(yè)輝煌長(cháng)久的未來(lái)才有堅實(shí)的保障；企業(yè)所有權和管理權的逐步分離，隨著(zhù)企業(yè)做大，從外部吸引優(yōu) 秀的社會(huì )人才參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。

  轉型期企業(yè)利益分享的治理：在家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，有一個(gè)始終困擾管理者的問(wèn)題——當家族成員個(gè) 人利益與公司整體長(cháng)遠發(fā)展利益發(fā)生矛盾時(shí)，就舍誰(shuí)取誰(shuí)？事實(shí)上，在兩者之間尋求妥協(xié)和平衡的努力往往很難長(cháng)久維持。這種平衡和妥協(xié)的基礎是建立在非理性、缺乏合理機制的基礎之上，十分脆弱。所以，從中舍棄一個(gè)、留取一個(gè)成為必然選擇。從獨占利益、獨家決策轉型到學(xué)會(huì )與人分享，分擔投資風(fēng)險，上市、引進(jìn)國外 戰略投資等一系列的合作方式。與人合作不僅是引入資金，還應包括引進(jìn)投資者的決策理念，毫無(wú)保留地與人分享自己的盈利能力，提高增強對資源的整合能力；產(chǎn)權由私人獨資或家族獨資轉向資本社會(huì )化轉型。溫州民企要有“共同目標、共同創(chuàng )業(yè)、共同利益、共同發(fā)展”的理念，凝聚了人心，吸引了人才，激發(fā)了企業(yè)員工的 創(chuàng )造力和同舟共濟的使命感。學(xué)會(huì )同社會(huì )、企業(yè)員工、人才分享利益必須具備平衡心態(tài)要雙贏(yíng)，以至多贏(yíng)的理性思維。

  資本社會(huì )化不僅導致了企業(yè)管理的革命,而且帶來(lái)了整個(gè)社會(huì )經(jīng)濟的變革。資本社會(huì )化使民營(yíng)企業(yè)擺脫家族企業(yè)的制約,將資本,管理和技術(shù) 有機結合起來(lái),使企業(yè)家保持良好的心態(tài)。資本社會(huì )化是企業(yè)管理革命的起點(diǎn)。資本社會(huì )化的企業(yè),能夠形成合理的治理結構,使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理決策更為合理化, 科學(xué)化。

  民企治理專(zhuān)家曾水良認為，資本社會(huì )化的具體實(shí)踐就是股份制,公司制。公司分為有限責任公司和股份公司兩種類(lèi)型:有限責任公司股東以其 出資額對公司承擔有限責任;股份公司以其全部資產(chǎn)對債務(wù)承擔有限責任。公司制克服了業(yè)主制和合伙制的諸多弊端,通過(guò)有限責任制,降低了個(gè)人,家庭和公司的風(fēng)險,使個(gè)人和家庭的變故不至于影響公司的發(fā)展；相應的,公司經(jīng)營(yíng)不善也不會(huì )直接影響個(gè)人和家庭生活。公司資產(chǎn)和個(gè)人資產(chǎn)分離所產(chǎn)生的超越性,使公司的資 產(chǎn)更開(kāi)放,擴大了公司的融資能力。這種超越性又使公司的所有權和經(jīng)營(yíng)權易于分離,從而克服了股東直接參與管理所造成的能力和素質(zhì)的限制。

  轉型期企業(yè)產(chǎn)業(yè)結構的治理：產(chǎn)業(yè)結構提升是龍頭，可以確保企業(yè)的技術(shù)競爭力，拓展產(chǎn)業(yè)鏈條，在行業(yè)發(fā)展中處于領(lǐng)先地位；以溫州民企，絕大多數是低技術(shù)含量、低成本、勞動(dòng)密集的“小商品”生產(chǎn)和家庭工業(yè)，打火機、眼鏡、五金等，先天的產(chǎn)品附加值較低的密集型產(chǎn)業(yè)鏈條造成了溫州民企的產(chǎn)業(yè)結構轉型障礙。

  溫州民企都應好好審視自己的企業(yè)、治理產(chǎn)能過(guò)剩優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構，產(chǎn)業(yè)是否真的有競爭力，要敢于放棄未來(lái)沒(méi)有競爭力的產(chǎn)業(yè)。加快提升傳統產(chǎn) 業(yè)，發(fā)展高新產(chǎn)業(yè)。溫州將重點(diǎn)實(shí)施“關(guān)鍵共性技術(shù)攻關(guān)”工程，力求突破傳統產(chǎn)業(yè)的重大共性技術(shù)瓶頸。強化環(huán)境保護是國家興旺、民族強盛的重要手段。淘汰一批官員、淘汰一批企業(yè)、淘汰一批產(chǎn)品是當務(wù)之急。環(huán)境政策的強化必須強化對官員的考核與監督上。淘汰一批企業(yè)，讓污染企業(yè)成過(guò)街老鼠，淘汰一批落后產(chǎn)品是 提升企業(yè)產(chǎn)業(yè)結構、提高產(chǎn)業(yè)科技含量的重要手段。

  轉型期企業(yè)核心競爭力的治理：核心競爭力轉型是企業(yè)可能面臨最痛苦的轉型治理。企業(yè)核心競爭力就是企業(yè)長(cháng)期形成的，蘊涵于企業(yè)內質(zhì)中的，企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過(guò)去，現在和未來(lái)競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長(cháng)時(shí)間取得主動(dòng)的核心能力。企業(yè)的一般 競爭力，如營(yíng)銷(xiāo)競爭力、研發(fā)競爭力、理財競爭力、產(chǎn)品競爭力等，只是企業(yè)某一方面的競爭力，而企業(yè)核心競爭力卻是處在核心地位的、影響全局的競爭力，是一般競爭力的統領(lǐng)。核心競爭力實(shí)際上就是隱含在核心產(chǎn)品里面的知識和技能或是它們的集合，它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、新產(chǎn)品研發(fā)、售后服務(wù)等一系列營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程和各種 決策中形成的，是由具有自己獨特優(yōu)勢的技術(shù)、文化或機制所決定的，巨大的資本能量和經(jīng)營(yíng)實(shí)力。包括核心技術(shù)能力、組織協(xié)調能力、對外影響能力和應變能力。

 據有關(guān)資料顯示：世界排名500強的企業(yè)生存不到50年的占80%以上，中國的民營(yíng)企業(yè)平均壽命卻只有2.9年，由此可見(jiàn)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的道路上到處都是企業(yè)死亡的殘骸。民營(yíng)企業(yè)為什么過(guò)早死亡？

  原因有兩個(gè)：一是自殺，二是他殺。

  自殺并非自愿自殺--缺乏規范管理，家族文化根深蒂固，觀(guān)念落后、保守。企業(yè)創(chuàng )業(yè)之初老板既是業(yè)務(wù)員又是技術(shù)員還是管理者，處理日常事務(wù)游刃有余，無(wú)論是生產(chǎn)協(xié)調還是客戶(hù)投訴，甚至更加棘手的問(wèn)題也能得到妥善解決。企業(yè)一旦做大了具有一定規模的時(shí)候，老板就感到力不從心，不得不考慮到請 人，請外人參與管理?yè)牟豢?，于是就把自己的親朋好友請進(jìn)企業(yè)放到重要崗位上，由于這些人不具備企業(yè)管理者的素質(zhì)，極易我行我素，不按規則辦事，甚至侍寵弄權，出現差錯老板都頭痛，處理誰(shuí)都牽襟制肘，怕傷了感情毀了親戚,只好心慈手軟，睜一只眼閉一只眼，結果只能斷送了企業(yè)的卿卿性命。山東魯南某大型包裝公司本來(lái)生意紅火，效益可觀(guān),連年被市縣評為優(yōu) 秀企業(yè)，老總把自己的親朋帶進(jìn)公司后，在公司工作多年的高中級管理技術(shù)人才被迫紛紛跳槽，一年之后該公司貨款被老總親朋挪用，虛開(kāi)發(fā)票，私自降價(jià)索要回扣等丑事接連不斷，不久便關(guān)門(mén)“大吉”。

  其次是盲目擴張，對市場(chǎng)缺乏調研考察，一味要做大企業(yè)，其實(shí)是企業(yè)主誤把做強理解成做大。淘汰舊設備上流水線(xiàn)，幾百萬(wàn)甚至幾千萬(wàn)投進(jìn) 去如泥牛入海。更新設備擴大生產(chǎn)規模是好事，這本身也沒(méi)有錯，但上線(xiàn)擴大生產(chǎn)能力,必需考慮市場(chǎng)業(yè)務(wù)量，設備利用率等重要因素，不然甭說(shuō)賺錢(qián)了，購買(mǎi)設備 的錢(qián)不知猴年馬月收回來(lái)。曾有個(gè)印刷廠(chǎng)的老總興奮地告訴筆者：我準備上條七層紙板流水線(xiàn)，除供本廠(chǎng)使用外還可以對外加工紙板，半年就可以收回設備投資。我問(wèn)他,你有足夠的業(yè)務(wù)嗎？潛在市場(chǎng)在哪？他不悅，一個(gè)月后終于上了條全電腦控制七層紙板流水線(xiàn)，開(kāi)機沒(méi)有5次就停在那里了，造成四百余萬(wàn)元資金積淀，導致 流資困難，企業(yè)不久就癱瘓了。

  第三是，聽(tīng)說(shuō)什么賺錢(qián)就干什么，不專(zhuān)一，對自己不熟悉的行業(yè)輕易涉足，最終是“賠了夫人又折兵”。浙江某包裝公司，好好的生意不愿做，非要抽出資金到上海炒房不可，2005年房?jì)r(jià)縮水時(shí)一次就虧了300萬(wàn)元，弄得包裝廠(chǎng)也玩完。

  他殺：首先是惡性無(wú)序競爭，在激烈的市場(chǎng)拼殺中，被對手打??；再者就是不懂法律法規和國家有關(guān)行業(yè)政策，比如不符環(huán)保要求或是做國家明令禁止的事情（偷漏稅、制造假冒偽劣等）被“槍斃”掉；其三是企業(yè)主認死理，不會(huì )妥協(xié)，對外圍環(huán)境缺乏靈活變通，硬要以卵擊石。

  我國民營(yíng)企業(yè)的高死亡率驗證了一位經(jīng)濟學(xué)者的話(huà)：小企業(yè)到大企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，中型企業(yè)是死亡陷阱。所以當一個(gè)企業(yè)初具規模后一定要小 心謹慎設法避開(kāi)死亡陷阱。辦企業(yè)就是為了賺錢(qián)，不賺錢(qián)的事不要做，這與搞社會(huì )公益事業(yè)是兩回事；辦企業(yè)要有“贏(yíng)”的觀(guān)念，即用養豬的理念辦企業(yè)，不要用養 兒子的方式辦企業(yè)；學(xué)會(huì )妥協(xié)才是企業(yè)家的原則，不會(huì )妥協(xié)認死理是辦不了企業(yè)的;不熟悉的行業(yè)再賺錢(qián)也不要干；再者就是保持道德與經(jīng)濟的統一，實(shí)現義和利的 平衡，即孔子說(shuō)的“君子愛(ài)才，取之有道”。

  民營(yíng)企業(yè)的成長(cháng)，實(shí)質(zhì)是從小企業(yè)到大企業(yè)的發(fā)展過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中必須完成從游擊隊到正規軍的轉變，即民營(yíng)企業(yè)的轉型。如何轉型？那 就要清楚我們?yōu)槭裁匆k企業(yè)：首先是為了賺錢(qián)，第二是為了讓員工過(guò)得好；第三贊助公益事業(yè)回報社會(huì )。明了企業(yè)動(dòng)機之后，就要確定戰略，明確方向--沒(méi)有戰 略的企業(yè)就像沒(méi)有舵的航船，只能在原地打轉，又像一個(gè)流浪漢無(wú)家可歸。要做正確的事，然后正確做事，只要方向正確，再遠的路也能到達；找準定位，低住誘惑 --不要輕信各種使企業(yè)速生增長(cháng)的信息，尤其要抵住暴利行業(yè)的誘惑；整合資源，永續成長(cháng)--整合實(shí)質(zhì)是優(yōu)化組合合理利用一切可以利用的資源，它是保持企業(yè)穩定可持續發(fā)展的關(guān)鍵，另一層含義即是兼并、收購、合作，這也是做大企業(yè)的途徑，但失敗率高于80%以上，較成功的國內知名企業(yè)，希望，方太、力帆、做大做強就是走的上述路線(xiàn)。

  國內許多成功的案例說(shuō)明：企業(yè)要成長(cháng)必須練好內功，從隨機管理和人的管理向制度化管理轉變，達到規范化與激情和活力的平衡。企業(yè)自身 建立現代企業(yè)制度，把家族文化演變成企業(yè)文化，真正做到產(chǎn)權開(kāi)放，財務(wù)開(kāi)放，職位開(kāi)放，用藝術(shù)演化制度。但是要做到這些，企業(yè)老總必須選拔合適的且具有執行力的管理者。在選拔人才上不仿借鑒海爾的用人理念：有德有才重用，有德無(wú)才培養，無(wú)德無(wú)才不用。當選拔到忠誠、負責、敢于承擔責任的合適的人才要充分授 權、定崗定責、不可過(guò)多限制，不要讓人才產(chǎn)生顧慮，否則就無(wú)法完成企業(yè)賦予的使命。在執行企業(yè)規章制度或重大決策時(shí)，企業(yè)主要帶頭遵照執行，并教導下屬， “理解要執行，不理解也要執行，在執行中執行”，因為執行決定成敗，企業(yè)主要不斷學(xué)習更新觀(guān)念，敢于創(chuàng )新，否則就落伍就跟不上時(shí)代發(fā)展的步伐。

  有人對世界上500年前遺留下來(lái)的是什么做過(guò)研究，一是石像，二是宗教。世界上最長(cháng)壽的組織是什么，是學(xué)校，是宗教。由此可見(jiàn)企業(yè)永續成長(cháng)的前提就要把企業(yè)辦成學(xué)校，為人才提供成長(cháng)的機會(huì )和體現價(jià)值的平臺。在一次記者招待會(huì )上，當有的記者故意問(wèn)李嘉誠：你的企業(yè)是做什么的，李先生回 答，“我的公司專(zhuān)門(mén)培養人才兼做領(lǐng)帶生意，也是制造百萬(wàn)富翁的工廠(chǎng)！”所以企業(yè)要想基業(yè)常青，企業(yè)主就必須尋找激勵企業(yè)團隊的力量。青島創(chuàng )統公司的環(huán)境× 效益×明天，非常值得我們借鑒。環(huán)境、效益、明天這三者有一個(gè)為零，全部歸零，缺一不可。環(huán)境，員工的成長(cháng)環(huán)境、生活環(huán)境、工作環(huán)境乃至融洽和諧的人際環(huán)境；效益，一是企業(yè)蒸蒸日上蓬勃發(fā)展的后勁，二是員工收入與付出一定要成正比；明天即是企業(yè)發(fā)展前景和員工的美好未來(lái)。企業(yè)老總要學(xué)會(huì )講故事，把正確的先 進(jìn)理念，甚至老總自己的思想通過(guò)故事灌輸給員工，老總要多想、多培養人，要大智若愚，老總不能事必躬親，否則企業(yè)就會(huì )失去方向，失去領(lǐng)袖。老總其實(shí)是教皇，團隊就是傳教士，老總的理念、思想、人格是通過(guò)其生產(chǎn)的產(chǎn)品、企業(yè)形象傳給世人的。因此我們說(shuō)，企業(yè)家的精神和眼光體現的是企業(yè)家的境界，企業(yè)家的悟 性鍛造的是企業(yè)領(lǐng)袖。

  企業(yè)界流行這樣的說(shuō)法：一 流企業(yè)抓文化，二流企業(yè)抓經(jīng)營(yíng)，三流企業(yè)抓生產(chǎn)，還有什么，小企業(yè)*經(jīng)營(yíng)，中企業(yè)*管理，大企業(yè)*文化?？?見(jiàn)中國現在的企業(yè)管理已非常注重企業(yè)文化建設，顯然企業(yè)要根據不同發(fā)展階段調整管理策略才能健康成長(cháng)，當企業(yè)發(fā)展到一定規模時(shí)必須將打造企業(yè)文化作為工作重點(diǎn)，建立符合企業(yè)自身發(fā)展特點(diǎn)的、廣大員工認同的優(yōu) 秀企業(yè)文化，培養員工的忠誠，教會(huì )他們感恩，管理者再用高尚的人格魅力影響帶動(dòng)員工，增強企業(yè)的凝聚 力與向心力，從而達到“眾人一條心，黃土變成金”的佳境。森馬集團的“家”文化就給廣大員工以家的溫暖，家的關(guān)愛(ài)，家的親情，一個(gè)離廠(chǎng)兩年的員工出差路過(guò)溫州沒(méi)能到公司看看，竟深懷歉意地給森馬集團董事長(cháng)邱興和發(fā)了短信：今天我路過(guò)“家”門(mén)口，時(shí)間太緊，沒(méi)能夠到“家”里看看你，心里覺(jué)得很難過(guò)。為員工打工的邱興和說(shuō)：“員工是我公司的最大財富，我的工作就是讓員工滿(mǎn)意！”，還有一知名企業(yè)面臨破產(chǎn)，老總在員工大會(huì )上宣布：“企業(yè)半年之久發(fā)不上工資，誰(shuí)愿 意離開(kāi)公司的就走吧，我不怪大家！”沒(méi)想到1000余名員工異口同聲地說(shuō)：“企業(yè)再困難，有您在，我們決不離開(kāi)公司”，老總聽(tīng)了這話(huà)老淚縱橫：“謝謝大 家，有大家在我就贏(yíng)了！”果然該公司調整管理思路大刀闊斧地進(jìn)行全面改革，兩年之后扭虧為盈，并一舉成為知名企業(yè)。

  古人云：得人心，得天下矣！善待員工，亦是民營(yíng)企業(yè)可持續成長(cháng)的重要因素之一。

  另外，還要做到“五子登科”，所謂五子即：腦子、根子、班子、金子、牌子，企業(yè)的發(fā)展與成長(cháng)這些缺一不可。

  腦子，就是管理者的觀(guān)念、思想。領(lǐng) 導 者要有前瞻性的思維和創(chuàng )新意識，不斷更新知識，用敏銳的戰略眼光捕捉稍縱即逝的信息和機遇，再用過(guò)人的膽略決策才能成就大事。

  根子，即機制，也就是企業(yè)的性質(zhì)，當今民營(yíng)企業(yè)機制靈活，是國人公認的，只要你合法經(jīng)營(yíng)及時(shí)完稅，不管黑貓白貓逮著(zhù)老鼠就是好貓。

  班子，即領(lǐng)導班子，一個(gè)團結上進(jìn)、凝聚力好、執行力度強、創(chuàng )新型的領(lǐng)導團隊會(huì )無(wú)堅不催。

  金子，即資金，把握好資金、資本運作，做到增值保值，合理調度資金，采取多渠道融資，努力減少積沉資金，加速流轉。

  牌子，即品牌，也就是產(chǎn)品，但它比產(chǎn)品內涵更豐富，品牌從某種意義上講就是品格、品質(zhì)、品味。一個(gè)產(chǎn)品的檔次、質(zhì)量、特色以及生產(chǎn)者的企業(yè)文化、老總的思想性格乃至員工的人品均是通過(guò)其生產(chǎn)的產(chǎn)品表現出來(lái)，傳達給世人的。

  ……民營(yíng)企業(yè)做到五子登科，再揉和進(jìn)前面所述的策略，定能健康發(fā)展，永續成長(cháng)

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